Transformationen scheitern nicht an Jira-Tickets oder Gantt-Charts. Sie scheitern, wenn niemand die Menschen mitnimmt und die Politik dahinter managt.
Profil
Ich begleite Transformationsprogramme und große IT-Projekte dort, wo über ihren Erfolg tatsächlich entschieden wird: zwischen Vorstand und Fachbereichen, zwischen Zentrale und Landesgesellschaften, in Lenkungsausschüssen, in denen die eigentlichen Interessen selten auf dem Tisch liegen.
Wer jemanden sucht, der Tickets pflegt und Pläne fortschreibt, findet dafür hervorragende Leute. Mein Beitrag liegt an anderer Stelle: Ich sorge dafür, dass die entscheidenden Menschen mitgehen, dass Konflikte benannt werden, solange sie noch lösbar sind, und dass Entscheidungen tatsächlich fallen.
Diese Arbeit lernt man nicht aus Methodenhandbüchern. Ich blicke auf mehr als 25 Jahre in IT und Telekommunikation zurück, davon über 20 Jahre in Führungs- und Top-Management-Verantwortung in einem DAX-Konzern. Ich habe internationale Großprogramme geführt, darunter eine länderübergreifende Post-Merger-Integration, Geschäftsbereiche mit voller Ergebnisverantwortung weiterentwickelt, die konzernweite Partnerschaft mit Microsoft verantwortet und regelmäßig an den Vorstand berichtet.
Geprägt haben mich zwei Disziplinen, die in Transformationen selten zusammenkommen: Aus Vertrieb und Großkundengeschäft weiß ich, wie man Entscheider gewinnt. Aus dem Controlling großer IT-Organisationen weiß ich, welche Zahlen stimmen und welche nur gut aussehen.
Ich muss niemandem mehr etwas beweisen. Das verschafft mir eine Freiheit, die in solchen Programmen selten ist: Ich sage, was gesagt werden muss, auch wenn es im Raum niemand hören möchte.
Erfahrung allein genügt mir dabei nicht. Ich bilde mich kontinuierlich weiter und zertifiziere mich, zuletzt mit der ISO 42001 Foundation zum Management von KI. Denn auch bei der nächsten großen Transformation wird es darauf ankommen, die Menschen mitzunehmen und die Interessen dahinter zu verstehen.
Am liebsten arbeite ich in größeren mittelständischen Unternehmen und in Konzernen, also dort, wo Organisationen so komplex sind, dass ein guter Plan allein nicht mehr reicht. Gerade die schwierigen und kritischen Projekte übernehme ich gern: die festgefahrenen, die politisch aufgeladenen, die, um die andere lieber einen Bogen machen. Dafür nehme ich bewusst nur wenige Mandate an.